jueves, 20 de diciembre de 2012

Reciclaje decorativo

Probablemente muchos de vosotros hayáis oído hablar del "VALOR AÑADIDO", en esta entrada os proponemos convertir productos cotidianos que seguramente acaben en el contenedor de la basura en ideas prácticas y sencillas para decorar.

Muchas veces nos obsesionamos con comprar los mejores adornos, y tal vez lo que nos haga falta sea poner un poco de imaginación y tratar convertir objetos cuya vida útil ha finalizado en nuevas piezas de decoración.

A continuación os proponemos una serie de ideas que podéis poner en práctica:

Una lámpara diferente

Utilizando unas cucharillas para café y una botella vacía de agua o refresco podemos hacer una atractiva pantalla de lámpara.


Adornos de Navidad

Podemos utilizar una bola de porexpan y unos CDs viejos, o rayados para hacer un original adorno para el árbol de Navidad.



Un portavelas rústico

Nada más sencillo que tomar unas cuantas pinzas de madera y una lata de conservas para crear un rústico pero sofisticado portavelas. También lo podemos utilizar para decorar un pequeño contenedor para un tiesto con una alegre planta decorativa.

Sueño de una noche de verano

Esta puede ser la típica manualidad que podemos hacer en compañía de nuestros hijos, por un lado les enseñaremos a reciclar y por otro pasaremos un valioso tiempo en familia, solamente necesitamos unas latas de conservas, algún objeto punzante y un poco de pintura en aerosol. Os sorprenderéis del resultado.

martes, 27 de noviembre de 2012

¡ Es hora de hacer Revisión por la Dirección !

Al finalizar el año, es un buen momento para hacer balance, de hecho las empresas hacen muchos tipos de balances aprovechando el fin de año (balance de situación, balance de proyectos realizados, cumplimiento de objetivos, revisión del plan estratégico, incremento de ventas, etc.) De igual manera, las empresas que tiene implantado un Sistema de Gestión de la Calidad, acostumbran a hacer coincidir el final de año con la famosa (y temida por algunos) REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.

¿Cuántos de nosotros al ver que se acerca este inevitable momento nos hemos imaginado alguna de las siguientes situaciones?



En realidad la Revisión por la Dirección debería plantearse como la culminación de una etapa en la cual hemos intentado ser mejores cada día y poner los medios para afianzar los cambios que hemos propuesto dentro de la empresa, debería ser considerada como el momento para evaluar todo lo que hemos hecho hasta ahora y proyectar de cara al futuro qué cosas queremos hacer y si es necesario, reconducir alguna de las políticas que no hayan tenido éxito. 

Para ello es necesario que todas las personas se sientan con la capacidad de aportar ideas durante este proceso, pero corresponde a la Alta Dirección el análisis y la toma de decisiones sobre el rumbo que debe tomar la empresa a corto, mediano y largo plazo, es decir, encajar todas las piezas del rompecabezas haciendo valer la imagen global que tiene de la empresa.

Antes de seguir en nuestro análisis, tal vez sea necesario recordar en qué consiste la Revisión por la Dirección. Este proceso es una parte vital de todo Sistema de Gestión, por lo que debe ser planificada y realizarse al menos una vez al año. El hecho que sea planificada implica que, como Directivos, no podemos esperar al último momento para solicitar a nuestros responsables toda la información necesaria para elaborar el informe, la maquinaria de la revisión debe estar siempre a punto y no debe detenerse nunca.


Analizando el estado actual del Sistema de Gestión


Es importante que sepamos qué información debemos recabar y qué aspectos debemos analizar cuando realizamos la Revisión por la Dirección. A continuación os presento un listado de imprescindibles sobre los cuales podéis basar vuestro informe.

  • Resultados de las AUDITORÍAS INTERNAS realizadas. 
  • Resultados del Grado de SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (encuestas, fidelización de clientes, número de reclamaciones, etc.).
  • Resultados de los INDICADORES DE PROCESOS.
  • Estado de las NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS, ACCIONES PREVENTIVAS y OPCIONES DE MEJORA.
  • Estado de las ACCIONES PLANIFICADAS EN REVISIONES ANTERIORES.
  • CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN O EN SU ENTORNO que afecten o puedan afectar al Sistema de Gestión.
  • RECOMENDACIONES de empleados o partes interesadas PARA LA MEJORA CONTINUA.


Finalizando el año


Cuando nos encontramos en un momento en donde PLANIFICAR resulta tan importante como que significa la diferencia entre poder o no HACER, tal vez debamos detenernos un momento para poder REVISAR cuál ha sido el resultado de nuestras acciones hasta ahora y ser lo suficientemente coherentes para ACTUAR en su justa medida.

Espero que este artículo os haya servido para emprender con ánimo la tarea que seguramente deberemos iniciar durante el próximo mes y que también sirva para tener algunos conceptos un poco más claros, cosa que os permitirá que no os dejéis ningún aspecto importante por valorar.

jueves, 8 de noviembre de 2012

Celebración del Día Mundial de la Calidad




En días pasados iniciamos a través de una conocida red social un debate muy interesante sobre la resistencia al cambio al implantar sistemas de gestión de la calidad. Han sido muchos los comentarios que hemos podido compartir entre los miembros del grupo y ya que es una situación con la que nos encontramos a diario, me gustaría dedicar esta entrada a intentar recopilar algunas de los puntos de vista que en dicho debate surgieron.

Primeramente, identificamos que muchas veces los destinatarios de los sistemas de gestión de la calidad no disponen de conocimientos en este ámbito, lo que les lleva a pensar que la burocracia documental es uno de los principales inconvenientes y por ello manifiestan frontalmente su resistencia al cambio. En mi opinión, es deber de los consultores hacerle ver a la empresa que no es necesario que se llenen de papeles innecesarios, simplemente que sean coherentes entre lo que dicen que hacen y lo que realmente hacen.

En segundo lugar, vimos que las empresas que mejor se adaptan al cambio son aquellas que siempre están cambiando. El cambio forma parte de la razón de ser de la empresa y de su cultura y por ello la novedad del cambio, en este caso de la implantación de un SGC, es tomada por la empresa como un nuevo reto que todos los trabajadores quieres conseguir.

Seguidamente pudimos debatir acerca de que muchas veces la Dirección General tiene muy claro qué, cómo y cuándo tiene que hacer las cosas y eso no quiere decir que puedan ser capaces de motivar a sus empleados. La implantación de un SGC debe ser un proyecto común de todos los miembros de la empresa y para ello, el proceso de desarrollo del sistema debe ser tan amplio e integrador como sea posible.  En muchos casos, la pérdida del "status quo" es uno de los factores que más propicia la resistencia al cambio, pero sobretodo en los mandos medios, no tanto en la Alta Dirección.

También discutimos sobre la utilización de los servicios de un consultor externo a la hora de implantar un SGC. Algunas empresas deciden hacerlo por su cuenta y en ocasiones se encentran con problemas tanto de forma como de fondo del sistema, ya sea porque desconocen (por falta de experiencia) el objeto de la norma o su aplicación concreta. Desde aquí consideramos que el papel del consultor externo es vital, sobretodo a la hora de dar una visión más imparcial de los posibles problemas que surjan.

Finalmente, pero no menos importante, todos estábamos de acuerdo en que la comunicación es un factor determinante a la hora de calificar de exitoso o no un proyecto de implantación de un SGC. Las razones que motivan a todos los miembros de la empresa a implantarlo deben estar alineadas y deben ser reforzados los ojetivos durante todo el proceso.

Hoy que celebramos el DÍA MUNDIAL DE LA CALIDAD, tengamos o no un SGC implantado en nuestra empresa, os invito a reflexionar sobre qué podemos hacer desde nuestro propio ámbito de acción para mejorar la calidad del producto o servicio que ofrecemos a nuestros clientes.

domingo, 28 de octubre de 2012

La gestión del cambio en la organización

Stern definió la inteligencia diciendo: "Es la capacidad general del individuo para ajustar (adaptar) conscientemente su pensamiento a nuevas exigencias. Es una capacidad de adaptación mental general a nuevos deberes y condiciones de vida". Llevando el pensamiento de Stern a un terreno más coloquial, serás más inteligente, cuanto más rápido logres adaptarte a los cambios de la vida en cada una de sus vertientes (personal, familiar, social, laboral, etc.)

Debemos tener en cuenta que en la mayoría de los casos el conflicto o la resistencia al cambio no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas. Esto quiere decir que debemos atacar la idea que la gente tiene de lo que puede suceder al implementarse el cambio, enfrentando esos posicionamientos subjetivos con la objetividad contrastada y demostrada en la que basamos el cambio propuesto.

Lo anterior también debe hacernos reflexionar que, en un proceso de negociación, no obtendremos nunca "lo que merecemos" sino lo que seamos capaces de negociar, dado que lo primero es un aspecto completamente subjetivo, mientras que lo segundo se basa en la objetividad.




Las personas como agente principal del cambio


Es importante tener en cuenta que el cambio no puede gestionarse desde la razón, ya que las emociones son las que rigen la manera en la que enfrontamos el cambio. Si nuestros trabajadores sienten miedo a lo desconocido, impotencia, inestabilidad, etc., deberemos atacar esos sentimientos, tratando de evocar pensamientos que despierten sentimientos más positivos que neutralicen los sentimientos negativos antes mencionados.

El destino es producto del carácter, que a su vez está basado en los hábitos. Estos hábitos son el resultado de las conductas adquiridas, las cuales se basan en las actitudes de las personas. Dichas actitudes son producidas por los sentimientos que surgen en nosotros producto de nuestros pensamientos. Por ello, para desarrollar un proceso de cambio exitoso, debemos trabajar sobre las ideas preconcebidas de nuestros trabajadores, es decir, qué piensan ellos que buscamos con el cambio. Recordemos que no necesariamente lo que ellos piensen que buscamos, es en realidad nuestro objetivo (Realidad Subjetiva -vs- Realidad Objetiva)




Tipos de personas frente a un cambio


  • SOCIABLES. Aquellas personas que se adaptan a todos los cambios, vengan de donde vengan, sirvan para lo que sirvan; son unos camalones.
  • PRAGMÁTICOS. Son aquellos que consideramos "prácticos", necesitan saber para qué (es decir, cuál es su finalidad) se propone el cambio. Si se son capaces de identificarse con él, serán sus grandes valedores.
  • LÓGICOS. Aquellas personas que necesitan saber por qué se propone el cambio. A diferencia de los pragmáticos deben conocer las razones que provocan el cambio, no solo la finalidad que buscamos obtener.
  • CONSTANTES. Son conservadores y su posición es muchas veces inamovible, son los más reacios al cambio y tienden a no ver nada bueno en lo que se propone.


Fases de la resistencia al cambio


Cuando proponemos a los trabajadores la realización de un cambio dentro de la empresa debemos tener en cuenta muchos factores, pero sobretodo debemos conocer las fases que lo integran para saber situarnos y decidir qué debemos hacer en cada momento.

Etapa 1. 
En esta fase, las personas son incapaces de ver la idea que se les propone. Se encuentran en un momento de negación, ya que como no parece relevante, tienden a ignorarlo.

Etapa 2. 
En este momento, las personas comienzan a ser conscientes de la necesidad de cambio o de la idea propuesta. Surge rápidamente una actitud que se caracteriza por identificar solamente lo malo de lo que se les propone y lo bueno de lo que tienen actualmente. Esta etapa se caracteriza por una falta de motivación para actuar y un excesivo temor al riesgo y a considerar que la acción propuesta no es prioritaria.

Etapa 3. 
Las personas manifiestan verdadero interés por la idea, los cambios son vistos como factibles y fácilmente realizables. Son capaces de ver lo bueno de lo que se les propone y lo malo de su situación actual. Es pues en esta etapa donde deberá hacerse mucho esfuerzo en recalcar las bondades del proyecto y no solamente limitarse a mencionar que no involucra grandes riesgos.

Etapa 4. 
El cambio ya forma parte de la manera habitual de trabajar de las personas y es por ello que algunos se pregunten, ¿Por qué no lo hicimos antes? o “¿No lo hemos hecho siempre así?”


La comunicación en los procesos de cambio organizacional


Todos los expertos coinciden en que uno de los hechos diferenciales para lograr minimizar la resistencia al cambio radica en la comunicación del mismo, por ello es propongo un buen artículo para ahondar sobre este tema: ¿Cómo comunicar el cambio organizacional? by José Luis Hurtado


lunes, 22 de octubre de 2012

ISO 21500: Una Guía para la Gestión de Proyectos


Traducción del artículo publicado por la International Standard Organization en su página web. http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1662


Con la presión de obtener resultados más rápidos y más baratos, el nuevo estándar ISO 21500:2012 para las buenas prácticas en la gestión del proyecto aumentará la eficiencia y maximización de las inversiones en los mismos. 

ISO 21500:2012 “Orientación sobre gestión de proyectos”, puede ser utilizado por cualquier tipo de organización, incluida la pública, privada o de organizaciones de la comunidad, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño y duración. 

La gestión de proyectos es ahora un gran negocio. Según el estudio del Grupo Anderson Economic encargado por el Project Management Institute, más de 24,4 millones los empleados estaban participando en proyectos en las 11 economías más importantes durante el 2006. En 2016, esta demanda existirá para apoyar a 32,6 millones empleados en los mismos países. 

La ISO 21500 proporciona un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se han de considerar para formar las buenas prácticas en la gestión de proyectos. Los nuevos gerentes del proyecto, así como los administradores experimentados podrán utilizar la guía de gestión de proyectos en esta norma para mejorar el éxito del proyecto y lograr resultados de negocio. 

Miles Shepherd, presidente del comité del proyecto ISO que desarrolló la nueva norma, comentó: "ISO 21500 permite a las personas en cualquier organización entender cómo la disciplina se inscribe en un entorno empresarial. También está destinado a ser utilizado como una guía básica, destinada al público informado sin un conocimiento en profundidad de la gestión de proyectos. " 

Los beneficios adicionales de la norma ISO 21500 incluyen: 
  • Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones para mejorar la ejecución de los proyectos.
  • Facilitar los procesos de licitación eficientes mediante el uso de terminología coherente de gestión de proyectos.
  • Habilitar la flexibilidad de los empleados de administración de proyectos y su capacidad para trabajar en proyectos internacionales.
  • Proporcionar los principios universales de gestión de proyectos y procesos. 

Karl Best, secretario del comité del proyecto, comenta: "En un mundo económico cada vez más global, los directores de proyectos necesitan una guía para ayudarles a entender los principios básicos de la gestión de proyectos. La ISO 21500 puede ayudar a aquellos involucrados en proyectos a mejorar el éxito de una amplia variedad de tipos de proyectos. " 

La ISO 21500 es la primera de una familia planificada de las normas de gestión de proyectos. Está diseñada para alinearse con las normas internacionales conexas, tales como la norma ISO 10006:2003, sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos, ISO 10007:2003, sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la configuración, ISO 31000:2009, gestión de riesgos - Principios y directrices, y algunas normas sectoriales específicas en industrias como la aeroespacial y de TI. 

La ISO 21500:2012, Orientación sobre la gestión del proyecto, fue desarrollada por el comité de proyectos de la ISO / PC 236: Gestión de proyectos, y está disponible en los institutos nacionales miembros de la ISO (véase la lista completa con los datos de contacto). También se puede obtener directamente de la Secretaría Central de la ISO, precio 140 francos suizos, respectivamente, a través de la tienda ISO o poniéndose en contacto con el departamento de Marketing, Comunicación e Información.


martes, 16 de octubre de 2012

Campaña de la Cambra de Comerç de Barcelona


SPECC participa en la iniciativa del Club Cambra de la Cámara de Comercio de Barcelona, en la que hemos publicado una foto sobre lo que hacemos en nuestra empresa. Entra y vota por nosotros!

Ayúdanos a ganar una entrada para el "Dinars Cambra" En estos encuentros se reunen políticos y empresarios de renombre y es una buena oportunidad para nosotros de poder publicitarnos y hacer un poco de networking a alto nivel.


lunes, 15 de octubre de 2012

10 años después, el chapapote a juicio

Mañana, 16 de octubre de 2012, en las instalaciones de ExpoCoruña, dará inicio el juicio sobre uno de los mayores desastres ecológicos de Europa, el derrame de más de 77.000 toneladas de fuel de baja calidad que transportaba el buque petrolero «Prestige» (Liberia), que operaba bajo bandera de Bahamas en la mañana del 19 de noviembre de 2002, luego de seis días de agonía en alta mar. 


Muchos de los expertos consultados coinciden en indicar que el petrolero monocasco se encontraba en pésimo estado de conservación y que los daños ecológicos fueron evidentes y sus consecuencias aún pueden observarse en la zona afectada. La parte afectada de la costa no sólo tenía gran importancia ecológica (como es el caso de las Rías Bajas), sino también una notable industria pesquera. El 2 de enero de 2003, las manchas de combustible se encontraban a tan sólo 50 kilómetros de la costa. Posteriormente, alcanzaron las costas gallegas, originando una tragedia ecológica de grandes proporciones. Expertos de la Universidad de Santiago de Compostela estimaron que los daños ocasionados podían ascender a 4.000 millones de euros.

Desde el desastre, los petroleros similares al Prestige han sido apartados de la costa francesa y española. Tomando como base esta catástrofe, la Unión Europea legisló acerca de la prohibición en toda la UE de los petroleros monocasco.

La globalización de la responsabilidad



Será interesante dilucidar las responsabilidades de cada uno de los actores en este desastre ecológico, ya que; por un lado, la propiedad del barco fabricado en Japón recae sobre Liberia; por otro lado, se encontraba gestionado por una empresa Griega; sin olvidar también que una empresa de Suiza era propietaria de la carga y que la británica London Steamship Owners Insurance era la aseguradora. Finalmente, la Unión Europea también podría tener cierta responsabilidad debido a su, hasta entonces, permisiva legislación en el transporte de mercancías altamente contaminantes y la utilización de buques monocasco en aguas de su territorio.

Un macrojuicio para una tragedia de gigantescas proporciones


En total, cuatro personas se tendrían que sentar en el banquillo, aunque una está en paradero desconocido: el capitán del buque, el griego Apostolos Mangouras; Irineo Maloto, primer oficial, filipino y huido; Nikolaos Argyropoulos, también griego y jefe de máquinas, y José Luis López-Sors, entonces director general de la Marina Mercante.

La razón de habilitar un recinto tan grande como ExpoCoruña nos indica las dimensiones del proceso judicial que se llevará acabo duante las próximas semanas. Un presupuesto de 1,4 millones de euros, 2.128 partes personadas, 133 testigos, 98 peritos, 51 abogados y 21 procuradores.


miércoles, 10 de octubre de 2012

9no Congeso Internacional No cON Name


"La seguridad como un activo, no como un valor añadido"

Por tercer año consecutivo, el CosmoCaixa Barcelona acogerá la 9ª edición de uno de los congresos de referencia en el sur de Europa, la No cON Name. Esta asociación sin ánimo de lucro, fue fundada en Palma de Mallorca en el año 2002. Desde entonces, sus integrantes, profesionales con amplia experiencia en empresas, organizaciones e instituciones vinculadas a la seguridad de la información, han estado trabajando con una misión: la actualización y difusión del conocimiento en seguridad de la información a profesionales y ciudadanos.

Una de las principales metas del congreso es servir de nexo de unión entre técnicos e investigadores y miembros de ámbitos empresariales para crear sinergias. Entre ellos destacamos temas de interés nacional: manifestar la carencia de seguridad en infraestructuras críticas, los riesgos asociados a las nuevas tendencias de pago con tarjetas, el robo de información privilegiada a empresas y ciudadanos los cuales ceden sus datos a veces sin conocimiento de su posterior tratamiento y cesión, o el uso de uno de los vectores de ataque más potentes, utilizados y sigilosos que se encuentran en Internet, el código malicioso que se filtra, evadiendo la mayoría de las medidas de seguridad más comunes como antivirus y antispyware, en nuestros teléfonos móviles, equipos de sobremesa, portátiles, portales web personales y profesionales, etc.

La asociación lleva a cabo una constante campaña de concienciación a través de redes sociales (Linkedin, Facebook y Twitter), así como de forma presencial en medios audiovisuales y conferencias, advirtiendo de la creciente oleada de ataques llevados a cabo contra empresas, gobiernos y usuarios particulares. No cON Name tiene como uno de sus objetivos, concienciar a la sociedad de la dependencia de las nuevas tecnologías y la importancia de la seguridad informática para evitar sufrir daños importantes tanto a nivel económico, como de imagen o de negocio.

La organización ha abierto el plazo de inscripción de la “No cON Name 2012” a través de su renovada página web www.noconname.org y pone a disposición su dirección de Twitter @noconname, así como su pagina de Facebook y Linkedin donde se dará información acerca del evento.

Para la consecución del evento, se cuenta con el patrocinio de empresas como Internet Security Auditors, Innevis, If-security, CCN-CERT e Innotec-Entelgy y la colaboración de iTools, Chapter de Barcelona de ISACA, el Grupo de Delitos Telemáticos de la Guardia Civil y organizaciones estables no lucrativas.

viernes, 5 de octubre de 2012

Cierre de proyectos: Lecciones aprendidas

"El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia" Henry Ford (1863-1947)

Muchos nos hemos encontrado en la posición de cerrar un proyecto luego de un periodo de arduo trabajo, pero realmente le damos la importancia que se merece esta etapa del proyecto o simplemente nos aseguramos de haber cobrado todo lo que el cliente decidió contratarnos?


Como cualquiera fase del proyecto, el cierre tiene una metodología determinada. El propósito de hacer un cierre del proyecto se basa principalmente en:
  • Cumplimiento del alcance del proyecto. Verificar que se ha realizado todo el trabajo que se nos ha contratado, que el mismo ha sido verificado y validado por el cliente.
  • Comprobación económica. Debemos asegurarnos que todos los pagos han sido realizados (tanto por parte del cliente como de los proveedores) y que las cuentas han sido conciliadas (hacer balance del presupuesto y reasignar los recursos no utilizados).
  • Cierre administrativo. Completar la documentación (a nivel de calidad, medio ambiente, PRL, etc.) y los informes finales, cerrar contratos.
  • Evaluación de recursos humanos. Reconocer los esfuerzos individuales y colectivos, evaluar a proveedores, realizar encuestas de satisfacción del cliente, etc.
  • Evaluación de las lecciones aprendidas, como medio para poder reconocer los éxitos y errores que se han suscitado durante el desarrollo del proyecto.
Sobre este último punto me gustaría ahondar un poco más, ya que considero que es uno de los aspectos que menos se toman en cuenta a la hora de cerrar un proyecto.

Las lecciones aprendidas de un proyecto pueden definirse como un conjunto de acciones acertadas y acciones erróneas que el equipo ha logrado manejar y sortear durante su realización. Resulta imprescindible que lo que aprendamos de nuestros aciertos y desaciertos se documente, sobre todo las causas que los han producido, de manera que podamos potenciar los aciertos y minimizar los desaciertos. 

Al finalizar el proyecto es recomendable realizar una reunión en la que participen cuantos más “stakeholders” mejor, de manera que el debate enriquezca las conclusiones finales. A continuación os proponemos una primera matriz que puede servir de guía para que todas las personas que han intervenido en el proyecto puedan expresar sus experiencias:





En esta matriz solamente se recogerán las experiencias, que después deberán ser analizadas una por una por todos los miembros del equipo. Probablemente necesitemos algunas preguntas que nos ayudarán a realizar el análisis de las lecciones aprendidas, a continuación os propongo una serie de cuestiones que seguro darán pie al debate:

  • ¿El proyecto se encontraba definido de manera clara y concisa?
  • ¿El cliente era conocedor del alcance del proyecto y lo había validado?
  • ¿Los recursos asignados fueron suficientes?
  • ¿El criterio utilizado para asignar los recursos fue el adecuado?
  • ¿Cómo valoramos la comunicación durante el proyecto? (interna y externa)
  • ¿Cómo fue la relación con los proveedores?
  • ¿La planificación que se realizó del proyecto fue adecuada?
  • ¿Se dispuso de mecanismos de control para realizar el seguimiento del proyecto?

Finalmente, hemos de recordar que las Lecciones Aprendidas deben ser APLICABLES, VÁLIDAS y SIGNIFICATIVAS; ya que de lo contrario no lograrán aportarnos lo que necesitamos para lograr la mejora continua en el desarrollo de nuestros proyectos.


Muchos estamentos internacionales ven en las Lecciones Aprendidas un instrumento para reforzar las acciones que han dado buenos resultados y corregir las que han producido resultados contrarios, de manera que la experiencia en la ejecución de un proyecto pueda retroalimentar a otras personas en otros países. A continuación os dejo un interesante documento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el cual se recogen diversas consideraciones sobre las Lecciones Aprendidas. Notas de Lecciones Aprendidas





jueves, 27 de septiembre de 2012

¿Qué hacer en caso de una auditoría de calidad?




Primeramente me gustaría comentar que esta entrada ha sido motivada por la pregunta de una compañera de un grupo de una red social, en la cual nos solicitaba algunos consejos de cara a una auditoría interna que tendría próximamente. 

Realmente creí que para poder contestar a esa pregunta debía ponerme en su lugar e imaginar cómo me sentiría si me avisaran que, por ejemplo, de aquí a un mes tendría que someterme a una auditoría de seguimiento de calidad. 

Puestos en situación, creo que deberíamos tener en cuenta lo siguiente:


  • ANTES DE LA AUDITORÍA



    • COMUNICACIÓN DEL ALCANCE. Resulta de suma importancia que se nos haya comunicado el alcance de la auditoría, es decir, los procesos que serán objeto de la misma, para de esta manera poder revisarlos y prepararlos, dedicando todos los recursos disponibles. Recordemos que las auditorías de seguimiento de calidad no tienen por qué abarcar todo el Sistema de Gestión de la Calidad.

    • REUNIÓN PREVIA Y PREPARACIÓN. Deberemos reunirnos con todos los responsables de los procesos que serán auditados para comunicarles que deberán revisar todos sus procesos, así como los registros que dependen de ellos y prepararse para la auditoría. Recordemos que la coherencia es muy importante en este punto, hacer en la práctica lo que dijimos que haríamos en la teoría y evidenciar lo que hacemos. Las auditorías no son exámenes, pero debemos prepararnos a conciencia e intentar tener a mano toda la documentación que dependa de nosotros.

    • COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN. La implicación de la Dirección de la empresa es vital, por lo que deberás asegurarte que un representante de la Alta Dirección de la empresa esté en todo momento durante la auditoría, lo cual evidenciará sin duda alguna su compromiso con el Sistema de Gestión de Calidad.


  • DURANTE LA AUDITORÍA 

    • ACTUAR CON SEGURIDAD. Es vital para que el proceso de la auditoría se desarrolle a nuestro favor que demos en todo momento una sensación de seguridad y conocimiento de los procesos que se están auditando, recordemos que hemos hecho un arduo trabajo durante mucho tiempo, ahora hemos de demostrarlo.

    • RESPONDER SOLAMENTE LO QUE SE NOS PREGUNTA. Es importante este aspecto, ya que a veces podemos caer en contradicciones innecesarias al intentar ampliar demasiado nuestras respuestas. Debemos tener cuidado con este aspecto, nuestras respuestas deberán ser y acorde a lo que se realiza a la práctica en la empresa, de esta manera se podrán tener datos más fiables del funcionamiento de la empresa.

    • NO VEAMOS AL AUDITOR COMO UN INQUISIDOR, tratará de darnos todas las herramientas para que podamos mejorar nuestro sistema de gestión de calidad, por lo que deberemos saber encajar las observaciones que nos hagan.

  • DESPUÉS DE LA AUDITORÍA

    • VALORACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN. Es sumamente importante que a parte del informe de auditoría que recibamos del auditor, le pidamos sus conclusiones finales de forma verbal, de esta manera podremos captar (más allá de un simple informe) sus sensaciones acerca de cómo ha visto nuestro sistema.

    • NO CONFORMIDADES, OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES. Las "deficiencias" que el auditor haya encontrado durante la auditoría deberán ser subsanadas em un periodo de tiempo acorde con la naturaleza de las mismas, no intentemos correr a solucionar los problemas antes de diagnosticar con certeza cuáles son las causas que los han producido. Prestemos atención a las observaciones y recomendaciones del auditor que, aunque no son de obligatorio cumplimiento, pueden enriquecer grandemente nuestro sistema.

sábado, 22 de septiembre de 2012

Hasta aquí podíamos llegar


Muchos nos hemos planteado en algún momento por qué nuestros proyectos fracasan, y es que a veces consideramos “fracaso” todo aquello que no supere nuestras expectativas.

Desde el punto de vista de la calidad, el empresario, debe buscar siempre ofrecer a sus clientes más de lo que ellos han identificado como “necesario”. Por ejemplo, imaginemos que necesito comprar una camisa para una boda; entro a una tienda y la dependienta me sugiere varias opciones, teniendo en cuenta el evento al cual deseo asistir. Al decidirme por una en concreto, ella me indica que tiene varias opciones de corbatas que pueden conjuntar de manera estupenda con la camisa que acabo de comprar (y que todavía no he pagado); me enseña las corbatas y me decido por una. Lo que ha sucedido es que (a parte de ser una buena vendedora) la dependienta seguramente habrá superado mis expectativas, creando una necesidad que yo ni siquiera sabía que tenía y teniendo el producto justo que satisfacía dicha necesidad. Al salir de la tienda, muy probablemente, sienta que he recibido un “servicio de calidad”.

En el ámbito de la dirección de proyectos sucede algo similar con el hecho de satisfacer las necesidades de los destinatarios del proyecto, pero también tenemos que tener en cuenta a todos los que participan en su desarrollo.

Muchas veces nos encontramos que los proyectos provocan desilusiones, desánimo o incluso sensación de impotencia al finalizar, pero seguramente la causa de dichas sensaciones se encuentre en el origen o la forma en la que fue planteado el mismo, es decir, el alcance y los objetivos trazados.

Una de las primeras cosas que tenemos que definir en un proyecto es hacia dónde queremos ir, en definitiva, qué queremos hacer. Esto, que parece realmente sencillo, en muchas ocasiones no lo es tanto. Podemos definir el alcance de un proyecto (de manera muy somera) como todo aquello que se incluye, o que se pretende conseguir con este proyecto, pero también todo aquello que no está incluido. Imaginemos por un momento que estamos diseñando un robot que ayudará a las familias en las tareas del hogar, resulta tan importante incluir en las especificaciones del robot, lo que hace como lo que no hace, a fin de que el proyecto sea un éxito.

Otro aspecto muy importante del alcance, son los llamados “deseables”, es decir, todas aquellas características que supondrán un hecho diferencial que hará que los destinatarios finales consideren que el proyecto ha superado sus expectativas.

En resumen, es muy importante saber hacia dónde queremos llegar con cada proyecto que nos planteemos en nuestra vida profesional, ya sea un proyecto interno o externo.

Os propongo un par de recomendaciones para poder definir correctamente el alcance de nuestro proyecto:

  1. Debemos huir de proyectos demasiado ambiciosos si no tenemos los recursos para llevarlos a cabo.
  2. Analizar los puntos de vista de todas las personas que intervendrán en el proyecto (stakeholders).
  3. Recordar que el alcance forma parte de la triple restricción (Tiempo – Presupuesto – Alcance)

jueves, 13 de septiembre de 2012

Reduciendo nuestros costes en energía



 Todos hemos escuchado que en la actual situación económica mundial, toca hacer ciertos sacrificios. Las empresas buscan incansablemente maneras de disminuir sus costes sin que la calidad de sus productos o servicios se vean afectados, se buscan nuevos proveedores a los cuales se les piden descuentos especiales, se congelan los salarios de los trabajadores, se congelan los gastos en aspectos “no productivos” de las empresas; en fin, los recortes de los que tanto se habla a nivel de la administración pública, están llegando (como era lógico suponer) a la empresa privada.

Pero, y si al recortar, consiguiéramos algún tipo de beneficio a parte del solo hecho de disminuir costes? Definitivamente, si la empresa se plantea una reducción de sus costes energéticos ganarán doblemente; por un lado, contribuirá al saneamiento de sus cuentas; y por otro, a la sostenibilidad del medio ambiente.

Todos hemos escuchado hablar de “apagar las luces cuando no estamos en un despacho” o de “regular la temperatura de los sistemas de climatización”, pues nosotros queremos ir un paso más allá. A continuación os proponemos una optimización de las medidas de ahorro energético que todos conocemos, una vuelta de tuerca que seguramente no nos vendrá mal.
1.       Adecuar los horarios de trabajo haciendo un mejor uso de la luz natural y reduciendo con ello el consumo eléctrico. No nos referimos en este caso solamente a la hora de inicio y final de la jornada laboral, sino a las actividades que realizamos a determinada hora del día. Supongamos que nuestro despacho de arquitectura posee una buena iluminación natural durante el día y tenemos que hacer unos dibujos para presentarle a un cliente la semana que viene, pues, tan simple como hacerlos cuando dispongamos de la mejor iluminación natural y no a las seis de la tarde cuando seguramente tendremos que encender la lámpara de mesa. A qué parece obvio?
2.       Apagar iluminación de fachadas y escaparates, manteniendo solamente la iluminación de seguridad. Nuestros productos y servicios son nuestra mejor carta de presentación, y aunque pensemos que es necesario tener las luces de los escaparates encendidas toda la noche, está comprobado que si pasamos delante de una tienda a las dos de la mañana y vemos una camiseta que nos gusta, en la mayoría de los casos, no volveremos al día siguiente a buscarla. Por otro lado, resulta más atractivo en la mente de los consumidores una buena campaña de marketing que no una exagerada iluminación de una fachada que no aporta ningún valor añadido al producto  servicio.
3.       Apagar luminarias de pasillos de circulación y áreas comunes que no resulten indispensables, así como de las oficinas fuera de horas laborables. Definitivamente la mejor opción para poder cumplir con esta recomendación son las luces de posicionamiento, tan simple como que se enciendan cuando estás y cuando no estás se apaguen. En el mercado existen interesantes soluciones que incluyen la programación del encendido y apagado de las mismas.
4.       Utilizar bombillas y fluorescentes de bajo consumo o de tecnología LED. Se ha podido comprobar el importante descenso de la factura de la luz solamente con cambiar el tipo de luminarias que posee una oficina, no sólo por el consumo eléctrico (una bombilla LED consume entre 5 veces menos que una incandescente, 4 veces menos que una halógena, y la mitad que una de bajo consumo) http://www.bombillasbajoconsumo.com/iluminacion_bajoconsumo/lamparas_led/comparativa_led.html, sino que también repercuten directamente en la disminución de los costes de mantenimiento, su durabilidad es superior. Hacemos una inversión hoy pensando en el futuro?
5.       Revisar cada uno de los puestos de trabajo para determinar la cantidad de luminarias realmente necesarias dependiendo del tipo de trabajo que se realiza. Es muy común que en las oficinas se tienda a la uniformidad de la iluminación, pero es esto realmente necesario? No sería mejor dar a cada quien lo que necesita?
6.       Desenchufar aparatos que utilicen transformadores o tecnología “stand by”, tales como teléfonos celulares, televisores, radios, microondas, etc. Es necesario que todo esté preparado en todo momento para cuando queramos utilizarlo? Un estudio de la Agencia Internacional de la Energía, asegura que “en la mayoría de los hogares el consumo de energía derivado de mantener los aparatos en standby supone entre un 5 y un 10% del total de la energía consumida, mientras que en oficinas supone una cantidad mucho más significativa”.
7.       Programar el encendido/apagado de los sistemas de climatización para que funcionen de 24oC a 26oC en verano y de 19oC a 21oC en invierno. Alguien ha tenido algún problema con la climatización de su oficina en primavera u otoño? A que no, entonces qué nos pasa en invierno y verano? Es que no podemos llegar a una temperatura de confort en la que nos sintamos medianamente a gusto? Parece que cada vez que el invierno y el verano hacen su entrada, estamos dispuestos a ignorar a nuestro pequeño amigo el termostato.
8.       Evitar la filtración de aire haciendo que las puertas y las ventanas cierren correctamente. En relación con el punto anterior, la eficiencia energética también se refiere al máximo aprovechamiento de los recursos, de qué nos sirve tener el aire acondicionado a 18oC en verano si el confort que debería aportarnos se escapa por todas las ventanas y las puertas? O si el sistema de calefacción no ha sido dimensionado de acuerdo a la distribución real de los despachos dentro de las oficinas, alguna vez hemos hecho la prueba de sectorizar un poco más las grandes salas llenas de cubículos?
9.       Utilizar en ordenadores y portátiles, protectores de pantalla y fondos de pantalla con colores oscuros. Alguien recuerda que los primeros protectores de pantalla eran un fondo negro con un texto súper dinámico que se movía de lado a lado?, en qué momento dejamos esto para poner todas las fotos de nuestras vacaciones en Tailandia? Pues debemos saber que el consumo de la pantalla (uno de los componentes que más energía gasta de todo el ordenador) está directamente relacionado con la intensidad de los colores que debe proyectar. A partir de ahora, se acabaron las exposiciones fotográficas, os propongo poner un fondo negro con un texto que diga “vuelvo en 5 minutos” (aunque sepamos que esto tal vez no sea del todo cierto)
10.   Utilizar equipos cuya eficiencia energética esté certificada por organismos acreditados. Ya sé que algunas personas pueden pensar, me estás diciendo que ahorre gastando en equipos nuevos?, pues sí, ya que los equipos que actualmente tenéis en vuestros despachos puede que sean tan antiguos que consuman más energía que unos nuevos, es más, en muchos casos, con lo que nos ahorramos en consumo energético, los nuevos equipos quedan amortizados en muy poco tiempo.


Un punto a parte y que puede aplicarse a todos los equipos e instalaciones de que dispone nuestra empresa es el hecho de realizar un mantenimiento preventivo de acuerdo con las recomendaciones de los instaladores o fabricantes. Hemos de esperar a que los sistemas o equipos se estropeen para además de gastar en la reparación, pasarnos unos meses consumiendo más recursos energéticos?
Al igual que os propusimos en el artículo de la semana pasada, debemos comenzar por algo, puede ser apagando la luz cuando no estamos en la oficina, utilizando los sistemas de climatización en una temperatura confortable, o adquiriendo equipos con certificado de aprovechamiento energético, pero comencemos por algo.
Para finalizar este artículo, os recomendamos la siguiente dirección:  http://www.officinaseficientes.es/, en donde podréis completar un pequeño cuestionario interactivo los usuarios pueden ver el dibujo de una oficina normal, con los aparatos y la estructura más corrientes, ordenadores, impresoras, otros electrodomésticos como microondas o frigoríficos, aparatos de aire acondicionado, radiadores para la calefacción, ventanas, bombillas... Pinchando en cada uno de estos objetos el programa os hará una serie de preguntas para valorar si el consumo energético que se hace es eficaz, y qué medidas o acciones pueden favorecerlo. También os recomendamos la siguiente guía con consejos útiles para disminuir el consumo energético en la oficina: http://www.officinaseficientes.es/docs/guia_OFF.pdf

jueves, 6 de septiembre de 2012

Reciclando en la oficina



Desde hace varias décadas el tema del reciclaje ha ido ganando adeptos en la sociedad española; en algunas personas, debido a su manifiesta concienciación medioambiental; en otras, porque han sabido identificar una nueva fuente de ingresos o de reducción de costes; y finalmente, a otras no les ha quedado más remedio que cumplir con la legislación vigente por temor a sanciones administrativas.

El caso es que a nivel doméstico tenemos muy claro que hay que reciclar, pero a nivel laboral? Tal vez sea bueno pensar en algunas razones para hacerlo también en la oficina.
  •  Se disminuye del volumen de residuos generados, lo cual también disminuye los costes de la gestión de dichos recursos (transporte, tratamiento y disposición final).
  • Se minimiza la contaminación del planeta, ya que al separar nuestros residuos evitamos que se acumulen en ríos, orillas, acantilados y barrancos.
  • Se disminuye la utilización de materias primeras para la fabricación de nuevos objetos.

Las tres principales razones que hemos aportado para reciclar en la empresa, de la misma manera que lo hacemos en nuestra vida particular, repercuten directamente en una disminución de los costes de la empresa, ya sea por una disminución de los costes de gestión de residuos, o por el ahorro en la compra de nuevos productos.


Un acierto seguro es comenzar por el reciclaje de papel.


A la hora de decidir reciclar en nuestra empresa hay que tener claro por dónde comenzar y cómo hacerlo. Una de las prácticas que ha tenido mayor éxito  es centrar la primera campaña de reciclaje y reutilización en el papel y el cartón. Actualmente el reciclaje de este material está ampliamente interiorizado en la sociedad española, de hecho, en el último informe de Reciclaje al día, 4,6 millones de toneladas de papel y cartón usado fueron recuperadas para su reciclaje (el 71,9% del total de papel y cartón consumido), 5,1 millones de toneladas de papel usado fueron recicladas por la industria papelera española, en cabeza del reciclaje Europeo solo detrás de Alemania.

Es por esto que el reciclaje de papel, es probablemente el que más extendido se encuentra en las empresas. Para optimizar al máximo su recuperación para un posterior reciclaje, es recomendable que el lugar para disponer los residuos de papel esté lo más cerca posible de las mayores fuentes de generación de papel en las oficinas (fotocopiadoras e impresoras).

En Cataluña, las empresas que generan gran cantidad de papel deben ponerse en contacto con empresas colaboradoras de la Agència de Residus de Catalunya para contratar directamente un servicio de recogida y recuperación privado, a fin de no colapsar los contenedores públicos.

Otro aspecto importante acerca del reciclaje del papel radica en la disminución de su utilización, aprovechando las  ventajas que nos ofrecen las nuevas tecnologías, acostumbrándonos a utilizar documentos electrónicos y digitales.


Algunas recomendaciones para el reciclaje y la reutilización de papel y tinta.


  • Utilizad el correo electrónico para el envío de comunicados, notas informativas y documentos que no sean confidenciales.
  • Digitalizad los documentos y archive electrónicamente. Esto reducirá  el consumo de papeles y también ahorrará espacio.
  • Editad o corregid los documentos en el ordenador y no en papel, imprimiendo solamente la copia final.
  • Utilizad el tablón de anuncios para informar sobre los comunicados.
  • Fotocopiad en ambos lados del papel y/o en modo de reducción.
  •  Utilizad equipo de uso eficiente de energía y materiales, por ejemplo, impresoras que impriman a doble cara y que economicen tinta.

Algunas recomendaciones para el reciclaje y la reutilización de otros materiales.



  • Sustituir los cartuchos desechables de las impresoras por recargables.
  • Utilizar pilas y baterías que se puedan volver a cargar en cámaras y portátiles.
  • Utilizar bombillas de bajo consumo, las cuales gastan menos energía y tienen mayor durabilidad.
  • Comprar mobiliario de oficina que haya sido fabricado con materiales respetuosos con el medio ambiente.


La campaña de reciclaje en la empresa


Como ya hemos comentado anteriormente, el reciclaje en casa está cada vez más extendido en la sociedad española, por ello, debemos aprovechar este nivel de conciencia social para ir introduciendo los mismos conceptos de reducción, reutilización y reciclaje en el ámbito laboral.

A la hora de iniciar una campaña de reciclaje en la empresa debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
  1. Decidir qué es lo que vamos a separar. Puede resultar interesante iniciar por aquellos residuos que más se producen en la empresa, de esta manera es más posible que el impacto inicial sea mayor y que no se convierta solamente en un capricho de los jefes, sino que todos los trabajadores vean de manera muy rápida y sin lugar a dudas los resultados de su esfuerzo.  Son muchas las cosas que podemos reciclar o reutilizar en una empresa, por ejemplo: papel, cartón, latas, botellas de plástico, toners de impresora, teléfonos móviles, cables, basura orgánica para hacer compost, etc., todo dependerá del tipo de empresa en la que nos encontramos.
  2. Diseñar una logística que permita la fácil disposición de los residuos. Se deberán buscar contenedores idóneos y un sitio en el que sea fácil disponer los residuos. Esto hará que todos los trabajos no vean que el reciclaje representa para ellos un sobreesfuerzo. De igual manera los residuos deberán ser gestionados por los servicios municipales, la empresa de limpieza o servicios privados de recogida, autorizados en todo momento para tal fin.
  3. Designar un a una persona responsable de entre los propios trabajadores y conseguir la mayor implicación por parte de la dirección de la empresa. En empresas grandes ha dado muy buen resultado realizar pequeños concursos por departamentos, con incentivos a los que logren un mayor volumen de residuos recuperados.
  4. Analizar el resultado de la campaña es muy importante, ya que siempre podremos proponer mejoras al sistema planteado originalmente.


Todos podemos encontrar la manera de reducir, reutilizar y reciclar una gran cantidad de materiales en la oficina, sólo es cuestión de que nos lo propongamos y hagamos un pequeño esfuerzo, con el tiempo, tendremos muchos de éstos hábitos interiorizados y serán parte de nuestra forma de trabajar.

Para más información sobre la recogida selectiva de residuos en Cataluña, puedes contactar con la Agència de Residus de Catalunya (Tel. 93.567.33.00. C/ Doctor Roux, 80. 08017 Barcelona) www20.gencat.cat/portal/site/arc

miércoles, 29 de agosto de 2012

Los proyectos de cambio organizacional


En los inicios de la gestión de proyectos era muy común asociar el término "proyecto" solamente al producto o al servicio que se comercializaba o se producía en nuestra empresa; tanto es así que los departamentos de dirección de proyectos estaban formados solamente por personas que respondían a un perfil técnico y comercial.  En los últimos años esto ha ido cambiando, y actualmente nos resulta más común oír sobre proyectos internos.
Este tipo de proyectos, normalmente no responden a la típica definición de proyecto, pero nada implica que no puedan y deban ser gestionados de la misma manera. Los proyectos internos se caracterizan por estar dirigidos a la mejora de la gestión de la empresa, ya sea de una forma global o particularmente de uno de los departamentos que la forma.
Un ejemplo de proyectos internos, son los llamados proyectos de cambio organizacional. Este tipo de proyectos están destinados a brindar a la empresa una nueva estructura que asegure su mejora constante, mediante la adecuación de sus procesos organizativos. A veces solamente basta con estandarizar un poco lo que hacemos, en otros casos es necesario hacer análisis más exhaustivos y cambios más drásticos, pero de cualquier manera, el objetivo final es el aseguramiento de la capacidad de la empresa de mejorar y aprender de todas las experiencias que le sucedan.
Muchas veces, los proyectos de cambio organizacional buscan analizar la funcionalidad y la productividad de todos los departamentos, con ello se consiguen identificar indicadores que puedan ayudar a la mejora de la productividad, la necesidad de fusionar o independizar departamentos, o incluso la necesidad de externalizar procesos.
Ciertamente los proyectos de cambio organizacional implican en su mayoría, al colaboración de todos los departamentos que forman la empresa. Imaginemos que una empresa desea instalar un software de gestión tipo ERP, sería impensable que esta acción fuese llevada a cabo solamente por el departamento de informática, lo más recomendable para la elección de ese software de gestión es que participara el departamento comercial, el de recursos humanos, el de compras, y todos aquello cuyas labores pudieran verse afectadas antes, durante y después de la implantación de esta nueva herramienta.
Pero en este tipo de proyectos en donde todos tienen algo que aportar, quién debería llevar las riendas del mismo? La respuesta no es tan sencilla, aunque os proponemos una serie de preguntas a manera de guía que os ayudarán seguramente a definir quién es la persona más adecuada para gestionar el proyecto.

  1. ¿Quién ha propuesto el proyecto?
  2. ¿Quién se ve más afectado con su implantación? (positiva o negativamente)
  3. ¿Quién posee más experiencia liderando este tipo de proyectos?
  4. ¿Quién posee mejores relaciones interpersonales con el resto de los miembros del equipo?
  5. ¿Quién posee una carga de trabajo que le permita asumir este proyecto?
  6. ¿Quién se beneficia más de la implantación del proyecto?
  7. ¿Quién posee la autoridad suficiente para poder implicar al resto de miembros del equipo?
Definitivamente el éxito de los proyectos de cambio organizacional pasa por la implicación de los empleados que resulten vitales para la consecución de los objetivos, por una segura y experimentada dirección y por un análisis previo de la situación en la que se encuentra la empresa, que le permita definir un alcance real y asumible ya que no hay nada más decepcionante que plantearse este tipo de proyectos con unos parámetros demasiado sobredimensionados.

sábado, 18 de agosto de 2012

La Calidad del Servicio en el Pequeño Comercio


Para nuestro primer artículo hemos escogido el tema de la Calidad del Servicio en el Pequeño Comercio.  Seguramente sea un tema con el que todos nos sentimos identificados, ya sea porque hemos ido a comprar a un comercio en donde hemos valorado la calidad con la que hemos sido atendidos, o porque en nuestro comercio nos hemos esforzado por brindar la mejor calidad en el servicio que ofrecemos a nuestros clientes. El hecho es que siempre, ya sea como empresarios o como consumidores, buscamos el mayor nivel de calidad tanto en el producto como en el servicio que adquirimos o compramos.
Un cliente decidirá que un servicio es de calidad cuando su percepción sobre el mismo supere sus expectativas, es decir, perciba más de lo que esperaba. La calidad del servicio, como todo lo relacionado con el nivel de expectativas, constituye en sí mismo un hecho subjetivo.

En el contexto actual de nuestra sociedad, los pequeños comercios compiten ferozmente con las grandes superficies, lo que hace que deban buscar un valor agregado que los ayude a diferenciarse de las mismas. Es por ello, que la calidad del servicio que ofrecen, puede convertirse en el hecho que garantice un trato personalizado a sus clientes en vez de un trato más impersonal de los grandes comercios.

El cliente del pequeño comercio busca constantemente una cara amable que le asesore de manera cómplice en el momento de la compra, cosa que sin duda hará que el cliente considere ese establecimiento como un lugar de confianza, más allá de la calidad y el precio de los productos que ofrece.

Muchos de nosotros hemos escuchado hablar de las normativas ISO 9000, la cual son un conjunto de normas que indican unos estándares de calidad conforme las empresas que se adhieren a ellos deben estructurar su sistema de gestión de calidad. Muchas veces, este tipo de normas resultan realmente difíciles de implantar en pequeños comercios. Es por eso que se crearon hace ya algunos años las normas UNE 175001, las cuales se centran en los aspectos relacionados con la calidad del servicio desde el punto de vista del pequeño comerciante.

Se trata pues de una norma certificable (por cualquiera entidad acreditada) que especifica requisitos para un servicio de calidad en el pequeño comercio adaptados a las necesidades de organizaciones de ese tipo, de menor complejidad que los que establece, por ejemplo, la ISO 9001:2008.
Esta norma se desarrolla pensando en los elementos básicos de la calidad del servicio orientando el enfoque al pequeño comercio, por ello los objetivos que se pretenden conseguir son:
  • Mejorar la calidad del servicio prestado a los clientes.
  • Mejorar la gestión en los establecimientos comerciales.
  • Mejorar la imagen de los establecimientos comerciales ante sus clientes.
  • Mejorar las competencias profesionales.
  • Profesionalizar la gestión de los establecimientos comerciales, potenciando el desarrollo de los recursos humanos.
  • Proporcionar a los clientes una garantía de calidad del servicio que van a percibir.
  • Diferenciar a los establecimientos comerciales que adopten esta norma por medio de la calidad del servicio.
Al tratarse de una norma certificable, el pequeño comerciante seguramente identificará en su implantación las siguientes ventajas:
  • Le ofrece al comerciante la posibilidad de comprobar el funcionamiento de los requisitos de una norma que considera favorable para mejorar la competitividad de su actividad empresarial.
  • El organismo certificador verifica la implantación y el cumplimiento de los requisitos.
  • A los consumidores les ofrece mayor credibilidad ante el mercado y más confianza en el establecimiento.
  • Es garantía de buen trato y servicio para el consumidor.
Estamos seguros que actualmente existen herramientas, como esta certificación, que ayudan a los pequeños comerciantes a explotar las características que les diferencian de las grandes superficies, probablemente no puedan competir en variedad, precio u horarios, pero seguramente la calidad de su servicio, entendiendo el mismo como un trato cercano, personalizado y de confianza, puede contribuir a fidelizar a un cliente que busca ser tratado "como de la familia".